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저성장기의 은행 비즈니스 모델(A bank business model in low-growth environment)

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Frame of Image 기위해 고심하고 있다. 본 보고서는 과거 및 최근 국내은행들이 추구하는 비즈니스 모델에 대한 비판적 평가와 다양한 외국은행들의 사례 검토를 통해 저성장환경에서 국내 은행이 추구해야 할 전략의 기본 방향을 모색하고 있다. 본 보고서는 대출자 산 중심형 성장의 한계에 직면한 국내은행이 수수료 비즈니스의 확대를 중 심으로 ‘다각화된 금융회사’로 변신해야 한다고 주장하고 있다. 즉 상품이 대 출상품에서 자금관리서비스와 투자상품판매를 비롯한 수수료 비즈니스로 확 대됨으로써 대출자산이 증가하지 않더라도 수수료 수익이 증가하여 이익이
증가하는 수수료 비즈니스가 새로운 성장동력으로 작용하는 비즈니스모델을 제시하고 있다. 이를 위해 교차판매전략과 같은 마케팅 전략과 함께 채널전 략을 구체적으로 제시하고 있다. 한편 다각화를 통해 이익흐름을 보다 안정 적으로 유지하기 위해서 국내은행들이 고객 정보의 취득 및 분석에 대규모 R&D투자와 함께 직원들의 업무역량을 확충시키기 위한 노력이 전개되어야 함을 강조하고 있다. 주장을 뒷받침하는 국내외은행의 사례를 폭넓게 소개하 고 있어서 금융회사 임직원들이 내용을 쉽게 이해하는데 도움이 될 것이다. 무한경쟁 상황에 접어든 국내은행들이 수익성 중심의 경영전략을 설정함에 있어서 본 보고서를 지침서로 활용하기를 기대한다. 본 보고서는 본 연구원의 지동현 박사가 작성하였다. 본 보고서 내용의 질 적 제고를 위해 유익한 조언을 해주신 두 분의 논평자들에게 감사드린다. 또 한 보고서 작성과정에서 김진원․손기태 연구원과 김상미․이진영 연구비서 의 도움을 많이 받았는데, 이 자리를 빌어 이들의 노고를 치하하는 바이다. 끝으로 본 보고서는 집필자 개인 의견으로 연구원의 공식 견해가 아님을 밝혀 둔다.
2005년 10월 한국금융연구원 원장 최 흥 식
요약
Ⅰ. 저성장기라는 새로운 경영환경
▣ 2004년 상반기부터 2005년 1/4분기까지 대출자산 증가율은 한 자리 에 그침 ○ 신BIS협약은 이 증가율을 더욱 억제하는 효과 ○ 예금증가=대출증가=이익증가 공식이 더 이상 성립되지 않는 환경 ○ 성장 잠재력이 큰 새로운 분야에 진출할 필요성 대두
▣ 2005년 1/4분기에 국내은행의 이자이익은 전년동기대비 감소 ○ 이 기간 중 자산 민감도와 예대금리차 감소로 이자이익 감소 ○ 그러나 대출 증대를 통한 이익 증대 전략은 여전히 은행권에 남아 있어 티이저마케팅과 같은 무리한 대출 경쟁이 벌어지고 있음. ○ 은행권이 무리한 대출경쟁을 지속하는 한, 예대금리차가 하락하 여 결국 승자의 재앙이 일어날 가능성
▣ 무리한 대출 증가에 따른 막대한 대손비용의 발생을 반복하지 않기 위해서 블루오션전략으로 전환할 필요 ○ 대출고객의 신용도에 따른 대출금리 차별화 폭 확대로 잠재 대 출고객을 현재 대출고객으로 전환
-i-
○ 기업의 관리비용이 절감되는 동시에 은행의 신용리스크도 통제 되면서 수수료 수익을 올리는 고객과 은행이 서로 상생하는 자 금관리서비스 등의 수수료 비즈니스 확대 필요
Ⅱ. 은행의 성장전략
▣ 은행 성장의 의미는 장기적이고 지속적인 이익 증가


Full Text
Title 저성장기의 은행 비즈니스 모델(A bank business model in low-growth environment)
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Material Type Reports
Author(Korean)

지동현

Publisher

서울:한국금융연구원

Date 2005-10
Series Title; No 금융조사보고서 / 2005-01
Pages 141
Subject Country South Korea(Asia and Pacific)
Language Korean
File Type Documents
Original Format pdf
Subject Economy < Financial Policy
Holding 한국금융연구원; KDI 국제정책대학원

Abstract

Since the first half year of 2004, the growth rate of bank loan has been single digit from double digit in the past decades. This kind of low growth of bank loan is a new economic environment which the domestic banks encounter and which pushes the banks into adopting a new strategy.
The low price strategy, which leads to paper-thin interest margins, is not a good alternative for the banks, because it would eventually result in a lose-lose game for all. To avoid a winner's curse, banks need to pursue a differentiation strategy. Any differentiation strategy should be based on the customer value proposition, which can be connected more usefully with the survival inequality. The survival inequality is V(alue) > P(rice) > C(ost). So the proposition and inequality combined, it mean that banks survive if customers enjoy the value, which the banks offer, more than the price, which the customers pay, and, in turn, the price should be lower than the cost, which the banks pay.
Based on this model, domestic banks need to contact (prospective and existent) customers more frequently, to identify their financial needs more specifically, to create new financial products more customized, to satisfy their needs more fully, and, finally, to make them return to the banks more often. Definitely, fee revenue should be tapped into. One of the powerful ways to increase fee revenue is cross sales by first custo- mization. In parallel with this, the banks need to be more sales-oriented based on the long-term relationship with customers. Of course, it is needless to say that the banks make sure that their employees are satisfied, in order for the employees, in turn, to satisfy their customers. Also, cost efficient channel network needs to be established for banks to be accessed by the customers at their convenience.