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공공투자사업관리 개선방안(Improving public project management in Korea)

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Frame of Image 영을 포함한 전 단계에 걸쳐 체계적인 사업관리절차가 확 립되어 있음.
* 본 포럼은   공공투자사업관리 개선방안-사업단계별 관리 및 입찰․계약 제도를 중심으로-  (연구 보고서 2007-06, 한국개발연구원, 근간)의 제2장 「사업관리제도의 개선」, 제3장 「통합적 공공투자사 업관리체계 구축방안」을 요약․정리한 것임.
한국개발연구원 1
KDI정책포럼
□ 우리나라 공공투자사업관리제도의 문제점
① 사업관리의 개념 및 목표, 발주자의 역할과 책임, 그리고 사업관리 책임의 소 재가 명확하게 규정되어 있지 않음. ② 사업관리단위의 일관성이 부족하여 단계별로 일관성 있는 관리가 이루어지 지 못하고 있음. ③ 공공투자사업 발주기관의 대부분은 사업관리조직을 두지 않고 경상기능조직 을 통해 사업을 관리하고 있음. ④ 계획수립단계에서 필요한 검토가 충분히 이루어지지 못하고 있으며, 그 결과 단계별 사업관리가 사전적으로 수립된 사업목표를 관리하는 것보다는 사후 적인 처방에 주안점을 두고 있음.
□ 통합적 사업관리체계 구축을 위해 사업관리제도의 개선과 관문심사제도의 도입
이 필요
○ ① 사업(project)과 공사계약(contract)의 개념 및 사업관리의 목표를 정립하고
사업관리의 일관성 제고, ② 사업책임자 및 사업관리조직의 도입, ③ 발주자 의 기능과 역할의 명확화와 발주자 역량의 평가체계 구축, ④ 사업관리 수행 방안 검토제의 도입이 필요
○ 또한 발주부처의 발주자가 이러한 제도에 따라 사업을 추진할 수 있도록 점
검하고 지원하는(facilitating) 영국의 관문심사(Gateway Review)제도의 도입이 필요
□ 발주자의 역할과 책임을 높이는 방향으로 발주기관과 재정당국 간 역할의 재정
립이 필요
○ 사업관리제도 개선과 관문심사제도 도입은 기본적으로 발주청의 사업목적을
달성하기 위한 사업관리가 발주주체에 의해 이루어지도록 하기 위한 것임.
○ 주문생산에 의존하는 건설사업의 특성을 고려할 때, 건설사업의 생산성은 발
주자의 역량과 눈높이에 달려 있음.
○ 이러한 개선방향은 중기재정운용계획 및 총액배분․자율편성제도와 같은 최
근의 재정혁신이 사업부처의 자율성과 책임성을 제고하고 있는 것과 맥을 같 이함.
2 한국개발연구원
KDI정책포럼
1. 통합적 공공투자관리체계 구축의 필요성
공공투자사업의 효율적 관리란 단순히 사업에 소요되는 비용을 줄이는 것이 아니 라 사업목적을 달성하여 공공의 복지 증진과 납세자의 돈의 가치(Value for Money)를 극대화하는 작업이다. 공공투자사업관리는 당해 사업의 예산 요구 및 심의, 배정 및 집행 등 예산 측면 의 시행절차와 사업의 계획․설계․시공․운영 등 건설사업의 구체적 시행과 관련 되는 실물 측면의 시행절차로 구분된다. 예산 측면에서 우리나라의 공공투자사업관리는 예비타당성조사제도와 총사업비 관리제도를 중심으로 이루어져 왔다. 1999년에 도입된 예비타당성조사제도는 불필요 한 사업추진을 억제하는 데 상당한 성과를 보이고 있으며, 건설사업뿐만 아니라 정 보화ㆍR & D 부문 등으로 조사 대상범위가 확대되고 있다


Full Text
Title 공공투자사업관리 개선방안(Improving public project management in Korea)
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Material Type Reports
Author(Korean)

심상달

Publisher

서울:한국개발연구원

Date 2008
Series Title; No 정책포럼 / 205
Pages 12
Subject Country South Korea(Asia and Pacific)
Language Korean
File Type Documents
Original Format pdf
Subject Economy < Financial Policy
Holding KDI; KDI School

Abstract

This study aims to help raise the efficiency of public projects implemented in Korea by analyzing the problems of the current management system and proposing possible paths for building an integrated public project management system.
In Korea, budget management for public projects has been conducted mainly through preliminary feasibility tests and total cost management systems, which have quite successfully helped to avoid pursuing unnecessary projects and limit cost increases after the projects are launched. The National Finance Act was recently enacted to provide a stronger legal basis for public project budget management. The current system, however, focuses on controlling the cost that is incurred during the construction period so that the planning and operating stages—before and after the construction— of public projects are not sufficiently managed. It is necessary to benchmark other advanced economies’ public project management systems that integrate all of the processes of a project, including the initiation, procurement, construction and operation phases.
Korea’s public project management system does not clearly state the concept and purpose of project management, the role and responsibility of Senior Responsible Owners (SROs), or the office of primary responsibility for the project overall. Korea also lacks consistency in the organization of management units. Most SROs do not set up special units to deal directly or exclusively with the projects, deferring instead the management role to existing teams already dedicated to other business functions, and thereby unable to give the projects the necessary level of attention or effort.
An integrated public project management system requires a clear definition of the project, contract, and role of the SRO, greater consistency in managing the project, an organizational leadership chart specific to the project, and a systematic review of managerial options. The UK’s Gateway Review system comes highly recommended as a benchmark for an effective system for facilitating the SROs’ roles in project management.
A more efficient public project management system requires re-organizing the roles of SROs and national fiscal authorities. The point of improving the management system and introducing the Gateway Review system lies in allowing SROs to properly manage the projects themselves. This is in line with the country’s recent fiscal reforms such as mid-term financial planning and the top-down system of budget allocation, attesting to the growing autonomy and responsibility of operating departments.